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趙磊:困在成功經驗里的組織系統
2020-09-14 14:30:29 | 組織變革 , 決策 , 管理者

在輔導客戶組織變革的過程中,我發現歷史成功的經驗,除了使團隊獲得自信,還會對組織文化、行為風格、決策者模式、客戶認知等方面產生影響。這些影響蔓延到組織系統的各個角落,隱藏在組織系統之中,人們明明能夠感受到它的存在,卻又會有意或無意地忽略它們。

正如科特在《領導變革》所說:"目前公司所產生的眾多問題都與組織在歷史上獲得的成功有關,無論是對公司整體,還是對部門 、個人而言都是如此。"

01.“以客戶為中心”轉變為“以KPI為導向”

企業成功的要素之一,一定是“以客戶為中心”,提供性價比高、滿足客戶需求的產品或服務。企業成功之后,團隊往往開始無意識地忽略客戶需求,然后把注意力集中在組織內部需求的滿足,有意識地讓產品、服務、市場政策,按照組織內在邏輯而不是市場規律運轉。

最直接的表現,就是人們很難像原來一樣,可以隨時聽到外部客戶反饋的聲音。關于績效、問題、挑戰的反饋,幾乎全部來自于組織內部。人們篤信:我做的,就是滿足客戶需求性價比最好的......。他們排斥意見不一的聲音,尤其是當這種聲音與部門KPI形成對立的時候,反應會更加強烈?!耙钥蛻魹橹行摹?,逐漸淪為貼在墻上的標語。

02.決策機制演變成組織文化;

很多公司前期的成功,依賴于領導者個體經驗和資源 。決策者能力越強,組織文化折射決策者風格也就越明顯。我研究過很多過往取得成功的公司,無一例外會擁有一位有力量的領導者。他們行業經驗豐富、有決斷力、追求決策的簡單高效,習慣于獨立思考和決策,對其它高管的要求是:負責信息收集與落地執行。

決策者經常在獨立思考和決策以后,把結果傳達給某個部門領導,然后由這個部門的負責人視情況向下傳達。

這樣做充分發揮了決策者的個體經驗,決策鏈條相對簡單,建立權威體系。與之相對,長期執行的負面結果是:人們對權威產生強烈依賴感,沒有人愿意主動承擔風險,推諉情況頻現。某項工作如果想獲得成果,必須要獲得老板重視,否則就會節奏緩慢、部門推諉。管理團隊責任感欠缺,擔當意識弱化。最關鍵一點是,當公司業績下滑的時候,沒有一個人會認為自己應該承擔責任。

03.維持現狀的意愿很強烈

從我服務過的許多企業來看,管理者的個體能力并不差,尤其對于市場的敏感度也沒那么糟糕??墒且坏┻M入組織系統之中,他們卻很難發揮出真實的能力。大多數人每天忙忙碌碌地,忙于應付官僚體系中的日常事務,又礙于推動變革可能要承擔的風險,缺少了推動系統變化的行動力。

由于每個因應市場機會的變革,都會涉及到組織系統的各個方面,每位團隊成員對于機會識別、危機預防、利益關注、干預意愿都不一致。人們習慣性地活在自己的KPI指標中,因為脫離開已經建立并且驗證過的內部計劃管控體系,讓他們覺得不安。所以大多數人更愿意維持現狀,雖然他們也能夠感受到市場的變化,但仍不愿意主動走出舒適圈。

所以,大多數情況下,同級別管理者在推動變革中,得到的系統反饋經常是:維持現狀是最好的結果。

04.   別人應該承擔更多 

組織成功經驗越多,公司規模越大,人們越會對組織內其它人抱有更高的期待。

對于大多數人來說,他們要做的事情,就是告訴其他人產品質量有問題、市場政策有問題、競品份額獲得了增長、盈利水平正在下滑。仿佛很多部門只作壁上觀,通報相關信息就好了,聽到信息的相關部門自然就應該承擔變革的責任,去解決這些問題。

這樣導致的結果,往往是問題重復出現,部門間責權推諉,運營效率低下。雖然所有人都明白,雪崩時,沒有一片雪花是無辜的。但人們卻仍然固守在自己的部門職責中,沒有人愿意主動和其它部門講:“我們一起來應對吧”。直到有一天雪崩來臨的時候,高喊著“我早就說過吧……”

以上的一些觀察,可能不足以覆蓋所有情境。但有一點是明確的,當組織中存在以上系統陰影的時候,需要有一些有力量的、堅韌的行動者,用他們自身的緊迫感和行動力,沖淡組織系統中的陰影。保持系統的敏捷性,推動組織的持續發展。如果你身邊有這樣的行動者,請支持和珍惜吧(全文完)