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打破木桶效應:我們習慣補短板,卻一不小心丟了長板
2020-09-07 09:28:53 | 木桶效應 , 短板 , 長板
讀書的時候,老師在期末評語中會寫:“xx同學有些偏科,希望下學期能夠兼顧?!庇谑?,很多在某一科上有天賦的同學,聽話地開始猛補自己的偏科。

有的同學總體成績得到提高,皆大歡喜;但也有的同學,因為沒有把握好時間和程度,導致了偏科的依舊不足,而擅長科目也一落千丈。

“木桶效應”每個人都知道,然而事事都求均衡,是正確的嗎?

本文中,《反敗資本》作者藺雷博士在深入訪談調查100多位創業者后,提出了不同的意見。

■ 文 /藺雷(清華大學經管學院、加州大學伯克利分校哈斯商學院雙博士后,內創研習社創始人)

孟婆是一位文筆細膩走心的女作家,公號“孟婆說”的創始人。2018年,厭倦寫作的她想“看到另一條路上的風景”,于是決定創業。2019年7月,她發了一篇長文,回顧了自己創業1年半以來的心路歷程,最后承認不適合創業,“每個人都有自己的絕對領域”。

孟婆創業做的是漫畫,而且定位在細分領域的精品漫畫,她認為“只有這樣才能把自己和頭部CP公司區別開來”。

直到失敗她才開始反思:

為什么這些頭部公司不做精品漫畫?難道他們沒能力?

最讓孟婆痛心的是,她放棄了自己擅長的寫作和內容輸出強項,換了一個完全不擅長的漫畫創業賽道,“如果非要拿自己的短板去與別人的長板做比較,只會讓自己陷入極度的絕望中?!?/div>

踩了坑,才能明白個中血淚。

01 先堅持長板

孟婆的創業經歷至少說明了一點:放棄自己的長板,用短板去和另一個領域的專業公司競爭,絕非明智之舉。這恰恰是創業者容易犯的一個習慣性錯誤。

也許有人會說,現在跨界創業不是太正常不過了嗎?沒錯,但要看自己是不是跨界的那塊料,有沒有資源和能力去跨界。

真正敢于跨界進入別人長板領域的,一定是有家底、輸得起、把這事前前后后都想明白了的主兒。對一個沒有什么根基和經驗的普通創業者來說,去自己不熟悉的領域創業,風險極高。即便是那些有家底兒的跨界者,也不是每家都成功,失敗率照樣很高。

除了孟婆這樣沒經驗的創業者之外,即便是之前成功的創業人士,也會經常放棄自己的長板、僅憑好奇和沖動就去自己的短板領域創業。

有一位連續三次創業者,前兩次都小有成就。然而,由于感覺所從事行業的內容有“天花板”,規模做不大,于是決定放棄用兩年打拼獲得的穩定業務、成型的商業模式和磨合好的團隊,轉向自己并不熟悉的文化藝術產業地產,希望能從發展成熟的住宅和商業地產中闖出一片天地。

這位創業者之前沒有從事地產的經驗,僅認為憑借差異化定位、理想和格局以及他籠絡來的高管和藝術家團隊就能搞定。

結果,這個傾注了他所有心血和資金的項目因為政策變動的原因擱淺。他在反思失敗時寫下了這樣一段話:

“很多成功的500強企業經營都遵循守正出奇的原則,把原本熟悉的行業和業務做大做強,保持可持續造血的業務才能進入新領域拓展新業務。我偏偏把原來做得輕車熟路的行業放棄了,把原先經驗豐富的團隊解散了,沒有現金流,沒有持續輸血獲得收入的業務,而完全投入到一個陌生的新領域,結果一遇挫折,公司的現金流收入就斷了?!?/div>

不只是創業,人生不也正是一個在自己長板與短板間的選擇和較量過程么?

孟婆和這位創業者都是拿自己的短板跟別人的長板硬扛,踩了大坑。事實上,創業者更容易犯的是另一種短板錯誤:習慣花大量精力彌補自身短板,反倒忽略了長板的發揮。

02 補短板 ≠ 過分補短板

短板理論說的是一個桶的盛水量取決于其中最短的那塊木板,要想多盛水就必須加高這個短板。

每個企業都是一個木桶,管理者要及時找出自己的最短板并全力彌補,才能在競爭中勝出。這聽起來幾乎找不出漏洞,不僅大公司,很多創業者也常把“補短板”掛在嘴邊。

然而,如果真在創業中把補短板看作比發揮長板還重要的事去做,那么恭喜你,已經中招了。

短板理論的邏輯是盡早去彌補自己的短板,這是一種偏執的理想主義。

對一個普通創業者來說,剛開始幾乎什么都沒有,換句話說,連個像樣的桶都沒有,到處都是短板漏洞,補哪兒,怎么補?

這個時候別想太多,先玩命把自己的長板發揮到極致,搏得一線生機活下去,這才是創業初期最實際的目標——有多少創業者沒熬過生死線、沒來得及發揮長板就在黎明來臨之前死掉了。

一個創業團隊中,創始人為了顯得更加“優秀”和完美,也常常會不停挑戰自己的短板,慢慢就進入了把短板當長板來活的不歸路??此谱约旱募寄茏兊酶泳?,但這是一種錯覺:你以往的優勢被弱化到和自己的短板一個水平了,而不是有效彌補了短板。迷失??!

說白了,創業者要“揚長避短”。偉大的公司不一定每塊板都強,但一定是把擅長的板做到了極致。

喬布斯是個完人嗎?當然不是,他被董事會趕出去過,也有很多執念。蘋果公司做到面面俱到了嗎?更不是。蘋果一直在極力凸顯自己在產品設計和產品理念上的長板,事實上它的短板很多,也經常被人詬病,但蘋果用長板幾乎擁有了一切。

創業者找準自己的長板,就是彌補了最大的短板。

那么,是不是要揚長避短,就不去填補短板了呢?必須說清楚:發揮長板沒有否定補短板的重要性,我們反對的不是補短板,而是過分去補短板。

03 四種補板方法

那么,當出現短板時到底該怎樣去補?

1.個人發揮長板,團隊修補短板,但創始人必須了解短板

唐僧不會打怪,做事婆婆媽媽,但依然是一個好的創業者,因為他把自己的一個長板發揮到了極致,就是念“緊箍咒”。

唐僧通過收徒弟,也就是找合伙人的方式補自己短板(觀音菩薩這個天使投資人一直在幫他找合伙人),最后形成一個CEO+4個合伙人的團隊,而且有對賭:四個徒弟只有保護他取完經,才能解掉緊箍咒。

在這個長板的作用下,唐僧用孫悟空去打怪,用沙僧當和事佬,用豬八戒活躍氣氛,讓白龍馬在困難時候出力。師徒5人把各自的優勢發揮到了極致,強強聯合、組團作戰,終于走到西天取得真經。

所以,最好的方式不是自己花費大量精力去補短板,而是用拼板的方式,尋找能彌補短板的人才,幾個人的長板加一起,就成了團隊的長板能力。一個團隊要會十八般武藝,但每個人至少要有1-2樣兵器是精通的,就是這個道理。

試想,馬云不懂技術也不太懂金融、營銷,如果一開始他就放下自己的長板而去惡補技術和金融、營銷,我們今天一定看不到阿里巴巴。

創始人必須了解自己和整個團隊的短板是什么,而且自己必須懂短板的相關專業知識。不能說這個我不懂,就不管了。你必須懂,但不一定要精通,這樣你招來的牛人才會從心里認你,否則招人就變成了碰運氣。

2.早期重在發揮長板,成熟期重在補短板

小時候,老師們經常在學期評語中寫一句話“xx同學有些偏科,希望下學期能兼顧”。于是,很多在單科上有天賦和專長的同學們,開始猛補偏科。

誠然,為了提高總成績而補科沒錯,但一旦時間分配不好、用力過猛,會導致更差的結果:偏科的成績沒上去,擅長的科成績卻下來了。

企業也一樣,補短板要看自身的發展階段。

在發展早期,重在利用自身優勢,不斷放大長處,比如憑借關鍵技術占領風口,通過人脈資源獲取早期用戶……之后再在擴張中及時引入合適的管理人員,建立良好的公司管理架構和機制,而不是花太多精力去補短板。

真正能用短板理論發揮大作用的,是那些已經熬過生死期進入穩定期的相對成熟企業,這個時候才有資源、有精力去補短板,而補了短板后企業就會整體提升。

3.互聯網和小而美的創業要拼長板,高科技創業要補短板

小鵬汽車創始人何小鵬在一次論壇上說:

“互聯網創業的人,不要考慮短板的問題,一定要考慮那兩塊板最長……但車不一樣,硬件不一樣。比如汽車我認為它有500塊板,其中任何一塊最短的板,就決定了我車的安全、品質、銷售、品牌等一系列東西,靠長板不足以做好,靠短板才決定你的系統性。所以,這是兩套體系,也導致兩種不同決策模型”。

互聯網創業要迅速找長板拼長板,而不是找短板,因為互聯網發展一日千里,補短板顯然跟不上市場動態。

反之,高科技創業必須補短板,否則出一個破綻市場就不認你、對手就攻擊你那個短板。

此外,很多小而美的項目適合用“長板”理論,它們都很小,只做特別小的一個領域,就是要極力突出你的長處優勢,才有機會脫穎而出。

4. 致命短板必須改,次要短板可寬容

所謂致命短板就是一旦出現這個短板,之前的一切努力和積累都白費。

比如波音737Max出現的自動駕駛操作系統bug就是個巨大短板,不解決就徹底成為噩夢,即便解決了也難以再獲得用戶信賴。

次要短板則是可以暫緩去彌補的那一類短板,可以推后彌補,因為它并不影響大局。

每個企業情況不同,創始人要自己去判斷到底哪個是致命短板,哪個是次要短板,這兩個短板還有可能隨著時間發展而相互轉化,此時需要創始人有一雙金睛火眼。

每個人都有自己的絕對領域,把控發揮長板和彌補短板的節奏,就是在把控企業的生命。

關于作者:

藺雷,清華大學經管學院、加州大學伯克利分校哈斯商學院雙博士后,內創研習社創始人。

《反敗資本》《內創業革命》《內創業手冊》作者。持續追蹤企業創新和創業一線二十載,每本書平均調研100家企業,相信只有調研,才能觸摸真實。從學者成功轉型為時代的創業者。

*本文摘編自《反敗資本》,機械工業出版社出版。