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認清這5點人性,管理就簡單了!
2020-09-04 09:26:35 | 管理 , 人性
前言

我最近指導了一位剛晉升管理崗的新手,她今年晉升后帶了一個五人的小團隊。

因為剛晉升上來,因此她非常用心,對團隊里的每個人都很關心。

團隊里不管誰碰到問題,她都會盡心幫他們處理,有時如果問題緊急,她還會直接動手幫忙解決了。

不僅如此,她還盡力不讓團隊成員加班,基本下班時間一到,團隊成員就都可以走了。

公司是要求每天上交日報的,有的同事因為趕著下班,日報交得急,有時格式有點問題、有時數據有點問題,她會自己留下來加班,幫這些同事一一修改后再提交給公司。

這么帶團隊半年后,正好趕上公司的半年度考評。

考評前她挺自信的,覺得自己將團隊照顧得這么好,團隊管理分肯定不會低。

但7月底考評結果出來后,她傻眼了,竟然不及格,特別是下屬反饋這一項得分最低。

她找我時很激動,覺得自己帶的這五個人人品太差了,自己這么拼死拼活地照顧他們,竟然給自己打這么低的分數。

事實上,不是這五個人的人品低,而是她“母愛”泛濫的作風,讓團隊成員失去了自我成長的滿足感,自然對她管理水平的直觀感知就不高了。

這就是因為不懂人性造成的管理問題。

那在團隊管理中,還有哪些值得我們留意的人性,以避免踩坑呢?

你可以優先關注以下五點。

01

維持自尊

西方社會心理學的研究發現,與享受美食、性愛、喝酒或拿到薪水相比,我們更喜歡的竟然是提升自己的自尊。

這個研究,跟中國的一句俗語“死要面子活受罪”有著異曲同工之妙,說明無論東方還是西方,自尊都是人打心底想要維持的東西。

因此,一旦自尊受到威脅,人就會產生各種應激反應。

布什曼和鮑邁斯特(Bushman & Baumeister)做過一個實驗。

他們讓大學生志愿者分別書寫一段話,之后這些志愿者會得到一些諷刺性的評價,比如“這是我所見過的最爛的文章!”。

受到諷刺的自愿者就會傾向于攻擊這些批評的人,一些高自尊的人甚至會用言語辱罵那些批評他們的人。

既然每個人都會極力維持自己的自尊,那我們在管理中就千萬別對他人采用說教的形式了。

我們之所以對說教反感(哪怕我們知道對方講的道理都是對的),根本原因在于說教這個行為本身就包含了居高臨下的潛臺詞,對我們的自尊形成了威脅。

只要你采用了說教的形式,就會無端激起下屬的反感,有理都會變得無理,你自己也會有好心被當做驢肝肺的郁悶。

我們在指導下屬時,要更多采用講故事的形式。

故事比說教更能將你的意思傳遞給下屬,而且他還不會有絲毫反感。

為什么故事會有這么神奇的作用呢?

因為故事有兩個價值:

1)引發共情

人都有將自己置于他人處境的能力,也就是“移情能力”,因此人在聽故事的時候,會不自覺地把自己代入到故事角色的位置,從而潛意識里就接受了故事所講的道理。

2)繞過心理防線

每個人心中都有一套天生的心理防御機制,當聊天的話題切到自己身上,這個防御機制就會咯噔一下啟動,特別是遇到說教時,這個防御機制會更強大。

而故事則可以很好地繞過心理防線,當下屬聽到最后覺得跟自己有關時,他已經接受故事里的道理了。

02

霍桑效應

1924年11月,哈佛大學心理專家梅奧帶領研究小組進駐西屋電氣公司的霍桑工廠。

他們的初衷是探討一系列控制條件(薪水、車間照明度、濕度、休息間隔等)對員工工作表現的影響,試圖找到提高勞動生產率的途徑。

于是他們選取了6名繼電器車間的女工作為觀察對象,在改變照明、休息間隔、工資福利等外部因素后,他們發現這6名女工的生產率有了很大提升。

但詭異的是,他們將同樣的外部因素應用在其它工人身上時(這些工人未被告知參與試驗),勞動生產率并無變化。

為了找到其中的原因,他們在約兩年的時間內找工人談話兩萬余人次,耐心聽取工人對管理的意見和抱怨,讓他們盡情地宣泄出來。

意料之外的情況發生了,談話后霍桑工廠的工作效率大大提高。

這個實驗里出現的兩種奇妙現象,就被稱作“霍桑效應”。

霍桑效應為我們揭示了兩個很有趣的人性:

1)只要意識到被外部關注,我們就會刻意改變一些行為

當6名女工被抽選出來成為一組時,她們就意識到自己是特別的,是受到關注的。

這種被需要、被關注的感覺,會讓她們加倍努力工作,以證明自己是優秀的,外部環境因素的影響幾乎都被忽略了。

因此,我們在做管理時,不能讓下屬或團隊成員覺得自己沒有被關注到,而是要通過一定的言行讓他們意識到你很關注和在意他們。

這么做之后,即使你沒空看他們的具體工作內容,他們也會工作得不錯。

2)宣泄后,人的工作效率更高

個體的情緒通過吐槽抱怨等得到發泄后,工作效率能夠極大地提高。這也是為何霍桑效應有時又被稱作“宣泄效應”的原因。

因此,我們在做管理時,不能壓制著不讓下屬或團隊成員說話,這樣只會讓他們的工作效率越來越低。

恰恰相反的是,我們要創造一些渠道,讓員工將不滿、牢騷、抱怨適時發泄出來,像華為用于讓員工吐槽、投訴的“心聲社區”就是一個很好的管理實踐。

03

不珍惜輕易得到的

我兒子剛上幼兒園小班時,第一個月就拿了一張“禮儀小標兵”的獎狀回來。

這可把全家樂壞了,一家人圍著獎狀,將短短兩行字念了又念,恨不得將每個字都給背下來。

第二天,孩子媽正準備跟小區里的其他家長顯擺呢,卻發現個個小朋友都有獎狀,有的是“陽光寶貝”、有的是“做操小能手”。

回來一說,大家立馬覺得這個“禮儀小標兵”的獎狀看起來沒啥吸引力了。

后來,小家伙隔三差五地就往家里帶各種獎狀,比如“文明小天使”、“投籃小能手”、“最有潛力選手”等等。

一年多下來,家里幫他收藏的幼兒園獎狀超過了20張,我們都麻木了。

小家伙自己也不當回事,每次都是留在書包里,從不主動拿出來,等我們收拾書包翻出一張獎狀時,問他“又拿獎狀啦?”,他才一臉淡然地回復“是呀”。

但有一次就不同了,小家伙一回家就吵吵嚷嚷地要我們看他手里拽著的一張畫,上面畫了一個大章魚,線條歪歪扭扭的,顏色也是五花八門,還一定要我們給他貼起來。

原來這是他在繪畫班上涂了20多分鐘才畫好的一張畫,雖然畫風非?!俺橄蟆?,但他自己卻愛惜得不得了。

為何我兒子會對幼兒園的獎狀毫不珍惜,卻將自己涂得一塌糊涂的一張畫當個寶呢?

原因是人不珍惜輕易得到的東西,對努力后得到的反而會更珍惜。

幼兒園的獎狀沒付出任何努力就得到了,就連他很不喜歡、一上課就跟木樁似的站著不動的籃球班,結束時都給他發了一張“投籃小能手”的獎狀,他自然就不會將獎狀當一回事了。

因此,在管理中我們表揚和獎勵別人時,要避開下面兩個誤區:

1)不能泛濫

盡量不要將獎勵做成普天同照獎,人人都有的獎勵跟沒獎勵幾乎就沒啥區別了。

跟給每個人都發10000元相比,只給一人發6000元、其他人發2000元,拿到6000元的這個人感受到的激勵感反而會更強,雖然他少拿了4000元。

2)不能輕而易舉

表揚和獎勵不能輕而易舉地給,一定要是對方付出了努力或取得了成果后再給,否則表揚和獎勵就失去該有的作用了。

04

偏好自主行動

我媽是一個又犟又保守的人。

前些年,微信已經挺普及的了,我就建議她也用起來,一是跟人聯系更方便,二是去買菜可以直接掃碼,比用現金和信用卡方便多了。

但怎么講她都不愿意用,嫌麻煩。

她說“我沒微信也沒什么不方便呀。是打個電話找不到人?還是買個菜我拿現金他們不賣我?”

于是只能不了了之。

后來沒隔多久,我家小孩出生了,外婆經常會拍小孩視頻給老家的親朋好友發回去,而她只能電話說“小孩可好玩了”,別人讓她發個照片都沒辦法。

這下她坐不住了,主動要求安裝微信,自己戴著老花鏡一點點地學著如何發視頻、發圖片、發語音。

買菜用微信支付的事也就自然解決了。

我媽在微信這件事上截然不同的表現,就很好地體現了自我決定理論。

這個著名的理論,是美國心理學家德西(Deci Edward L.)和瑞安(Ryan Richard M.)在20世紀80年代提出的,它認為:

個體有一種天性,想憑自己的意愿來行動,做一件事是因為想做,而不是不得不做。

也就是說,我們做一件事情,如果不是出于自己的意愿,而是受到外界壓力不得不做的時候,我們就會缺乏內在動機,很難有動力用心去做或長期堅持。

因此,在往下布置任務時,如果你想下屬或團隊成員更積極、更有主觀能動性,就要營造出一種是他自己主動想做而不是你逼迫去做的氛圍。

我給你舉兩個具體的做法參考下:

1)引導對方自己得出結論

比如,你想安排新婚不久的女同事出一趟遠差。

你就可以先跟她討論下“婚后如何保持戀愛時的新鮮感”,引導她得出“小別勝新婚”的共識,然后再布置任務:“真巧,現在就有一個‘小別’出差的機會,要留給你不?”

這樣對方就會覺得這個出差是自己想去的,而不是你逼迫的了。

2)給對方選擇權

如果在布置任務時有一定的調配空間,你還可以將幾個人一起叫過來,讓他們自己選擇各自想做的任務。

這么做,他們會覺得任務是自己想做的,而不是你硬性分派的。

05

厭惡失去

問你一個小問題:

如果用拋硬幣來打賭。背面的話,你會輸掉1000元,正面的話,你會贏得1500元。

你會跟我玩這個游戲嗎?

盡管這個游戲對你是更有利的,因為你贏了之后的收益鐵定比你可能遭受的虧損小,但你還是很可能會拒絕這個游戲,而且大多數人都會拒絕。

這是為什么呢?

因為對大多數人來說,失去1000元的恐懼遠比得到1500元的期待更強烈。

這就是人類在進化中形成的又一個天性:“害怕失去已有的”更甚于“期待得到更多的”。因為將各種威脅當成“?!倍皇恰皺C”的有機體,存活和繁殖的概率更大。

諾貝爾經濟學獎獲得者丹尼爾·卡尼曼和他的研究伙伴阿莫斯·特沃斯基將觀察到的這種現象,稱之為“損失厭惡”。

因此,在管理上,我們如果想讓下屬或團隊成員迸發出更強的動力,強調會失去什么有時比憧憬得到什么更有效果。

比如激勵下屬完成本月的KPI,有兩種不同的做法:

① 告訴他,這個月KPI完成的話會獎勵5000元。

② 將5000元先發給他,再告訴他如果月底KPI沒完成的話會罰5000元。

第二種做法的激勵效果會遠遠好過第一種,你有興趣可以嘗試下。

這種利用“損失厭惡”來驅動他人的做法,你還可以用在更多場合里。比如:

① 你可以讓對方先交500元,告訴他完不成本月任務的話就扣除,完成得好的話額外有獎勵。

這個做法,我們YouCore廣泛應用在每個月的契約金運動打卡,以及訓練營和私教跟進中。

效果特別好,目標達成率至少能提高到90%。

② 邀請人跟你一起創業,對方猶豫的話,你可以說“如果創業失敗的話,我承諾退回你所有的投資?!?/div>

這種說法,比你跟對方許諾創業成功可以賺多少錢,更能打動對方。

06

小結

管理的對象是人。

如果你能透徹地認知種種的人性,并善加運用的話,哪怕你沒聽過任何商學院的課、沒看過任何管理書籍,你的管理水平也一定不會低。

反之,如果你對人性認知不清,你刷再多商學院的課、看再多管理的書籍,管理水平也高不了,甚至會因為不同管理理論的生搬硬套、張冠李戴將團隊帶得更差。

不少小微企業的老板,上了商學院的課后,興沖沖地回來公司盲目推行所謂的科學管理,反而將公司搞垮的例子比比皆是,核心的原因就是沒認清什么樣的管理方法適用于怎樣的人性。

這篇文章里,我給你舉了五種在管理中經常被加以利用的人性:

1、維持自尊

2、霍桑效應(被關注后會刻意改變、宣泄后工作效率更高)

3、不珍惜輕易得到的

4、偏好自主行動

5、厭惡失去

更多的人性及運用,我以后再一一跟你分享,也期待你給我分享你所觀察到的各種有趣的人性。

文:王世民  (深圳爾雅總裁 | YouCore創始人,著有《思維力》《學習力》《個體賦能》;微信公眾號:YouCore,專注于個人核心通用能力的提升:思維力、學習力、人脈力。以及解決工作三年以上會碰到的實際問題,如缺乏深度思考、知識體系不完善、人際交往不順利、晉升瓶頸等。感興趣的可以關注一下公眾號,查看更多干貨文章)