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人才盤點,盤活人才
2020-09-11 09:15:15 | 人才盤點產品 , 人才盤點項目
企業管理雜志   文/梁星暉

“人才盤點產品”是一個新物種,它幾乎跳出了“人才盤點項目”所有的窠臼,有效地抓住了人才盤點的實質與應有之意。

年末例行式、突擊式的人才盤點,既不能幫助企業發現、發展人才和充分發揮人才的作用,也不能解決人才發展節奏與業務發展節奏根本性脫節的問題。

也許有人會說,如果把人才盤點從年末挪到年初進行,不就可以抓住一年的時間來深化了嗎?想法不錯,但有兩個坎過不去:一是總有急事、難事不斷地占據企業工作的焦點,因而持續化的人才盤點如同戰略一樣落地困難;二是“五失”問題(詳情請見本刊2019年第11期《“人才盤點”要名還是要實》)不能得到有效解決,因為只是把項目做了時間上的位移,而人才盤點項目的弊端仍未克服。

人才盤點項目存在以下弊端:

一是“閉門造車”。幾名外來顧問或內部項目成員用相對公認的方法論進行訪談、建模及測評,然后寫報告、出結果,好點的還會有溝通大會與會后的一對一反饋、輔導,把流程走完。

不能說這一系列標準操作沒有效果,但問題在于項目人員只能根據測評與盤點的結果數據進行表面解釋,他們并不能洞察這些結果背后的原因。例如,歷史因素、工作環境、人際關系、家庭問題,不了解這些,技術上再科學、準確地分析,結論也會產生不小的誤差,甚至是曲解,治標不治本。

二是不能帶動全局。指望外部的項目人員通過項目來改變內部人才管理意識、理念與習慣,需要項目人員具備很強的洞察力、影響及干預組織中高層管理者的能力。事實上,這些外部項目人員基本不具備這樣的能力。因為他們關心的是安全第一,看重的是全額回款,所以一定不會“引火燒身”,讓項目失控。

三是不能落地。策劃得再好的人才盤點項目都是有動因的,因而多少會存在“臨時抱佛腳”的情況,項目基礎脆弱。由于人才盤點項目留下的是一些紙質報告或PDF文件,就勢必存在著從“紙面到地面”的項目實施問題。

可以說,一個人才盤點項目的結束絕不是終點,而是起點。但事實往往相反,即使事后請相關人員予以場外支撐或定期回訪,所起的作用也不大。

四是“人走茶涼”?!帮h風不終朝, 驟雨不終日”,無論多成功的人才盤點項目,也難逃這一命運。當項目的熱鬧過去后,不同的聲音逐漸冒出,支撐的環境會改變,項目也很快走進了塵封的記憶中。

也許還有人說,市場上存在著另一種人才盤點項目,其周期為6?18個月,通過辦學習班的方式識別培養對象,進行集中盤點與發展,比如“雄鷹計劃”“領航計劃”“英才計劃”等。這種形式把人才盤點與人才發展進行了緊湊地結合,已是前進了一大步。但筆者不稱之為“項目”,而是稱為“人才發展工程”。自始至終,企業“一把手”掛帥做“班主任”,通常要投入30%?50%的時間親自督促。因此,這種“人才發展工程”投入巨大,耗時長,與企業重大的戰略舉措進行深度結合,其內涵已遠遠不是一個人才盤點項目所能比擬的。

那么,什么樣的人才盤點才是好的應對之策呢?

推行“人才盤點產品”,也就是借助大數據、AI及專家的力量,把人才盤點項目所能做的、不能做的、忽略的事情,全放到人工智能產品中,以系統化的產品形式高水平地固化在企業的管理平臺之上,通過一定程度的“去人化”,擺脫前述的種種弊端。從項目到產品的轉換,意味著企業不再受制于時間、專家能力的缺乏,可以做到每日、每周、每月進行動態盤點。更重要的是,把企業的管理者、員工全納入這個產品系統中,讓管理者在日常工作中真正做到指引員工發展。員工通過與此產品的互動,表達自己的成長愿望與目標,主動尋求領導及HR的支持,而不再是間接地參與,或等著聽最終結果。

百度百科中對“人才盤點產品”的定義是,“一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動”的結果,即“過程”的結果。它清晰地告訴我們,產品之所以成為產品,離不開三大要素:一是它必須來自一組將“輸入轉化為輸出”的活動;二是活動的“相互關聯或相互作用”;三是來自這一轉換“過程”的結果。由此可發現,“人才盤點項目”完全缺乏對第一、第二要素的把握,對第三要素也做了“閹割”,因為它看到的只是“結果”,而對“過程”要么無從知曉,要么無能為力。

基于這樣的定義,我們可以對“人才盤點產品”的理解作進一步拓展?!叭瞬疟P點產品”不是簡單地把線下的人才盤點項目搬到線上,因為哪怕是進行了100%的從線下至線上的位移,所做的也只是將“閹割”后的“結果”,即把0.5個產品要素搬到了線上。因此,真正的“人才盤點產品”一定不是“授人以魚”,而必須是把握了三個要素后的“授人以漁”。

也就是說,要幫助企業搭建把握三個要素的人才盤點生產線或系統,從而將這一能力永久地固化在企業內部,讓企業源源不斷地生產出合格的人才產品,成為企業可以依賴的高效組織能力之一,而這與“人才盤點項目”所帶來的“組織人才發展能力空心化”形成了鮮明的對比。

首先,“人才盤點產品”集成了主要的“輸入轉化為輸出”的活動。這些活動包括但不限于開放、分析企業中管理者和員工的工作行為和心理活動等數據,觀察、記錄員工行為模式的形成和變化軌跡,洞察企業戰略調整、業務轉型、人事變化等帶來的影響??換句話說,盡量把一些影響人才成長的重要轉化活動置于系統中,并能被此產品系統所觀察。

其次,“人才盤點產品”在揭示這一轉化過程中還會努力洞察其背后的相關性、因果關系,從而找到影響組織人才規?;?、高質量成長的規律,并能基于這樣的發現,及時幫助企業采取措施,隨后進一步觀察結果與影響。如此,便形成了一個對人才生產活動的“相互關聯”或“相互作用”動態開放系統,企業也能在邀請全體員工及管理者積極參與的情況下,可視化、動態化、民主化地共建、共享一個高效的人才盤點系統。

再次,“人才盤點產品”所帶來的結果也必然是能經得起檢驗的。在輸入活動數據、轉換活動數據及結果數據全部真實的情況下,企業可借助這樣的大數據建立起屬于自己的、真實的人才成長模式數據模型,既可以是整體的,也可以是各業務板塊的,甚至是各部門的。因此,隨著數據的不斷積累,這一過程必然是螺旋式上升,不斷臻于完美的。

“人才盤點產品”是一個新物種,它幾乎跳出了“人才盤點項目”所有的窠臼,有效地抓住了人才盤點的實質與應有之意。

另外,“人才盤點產品”是企業人力資本中臺的一款強大的產品,因為本質上它是將人才盤點及部分人才發展活動通過產品高效地標準化、組件化了,從而為企業的戰略決策及業務開展提供了強大的“炮火”支持。

但是,“人才盤點產品”的實現與打造不是一蹴而就的,從項目到產品,不僅僅是名稱的轉換,還意味著企業在發現人才、發展人才、發揮人才作用方面根本理念上的提升與轉變,更意味著要有各種承諾與投入,打破各種技術門檻。其中一點就是,企業能否在AI時代,讓“人才盤點”插上AI的翅膀,獲得它的有力支撐,否則從項目到產品的跨越只能止步于理想。